Cinque passi nel franchising come strategia di internazionalizzazione

I modelli di ingresso nei mercati stranieri: profili di rischio e possibili benefici.

I modelli di ingresso nei mercati stranieri sono molteplici (esportazione, contratti di concessione e/o di licenza, franchising, joint venture con partner locali, investimento diretto, etc.) e anni di ricerca accademica e pratica professionale ne hanno catalogato i profili di rischio e i possibili benefici.
In un periodo di contrazione dei consumi interni, i mercati internazionali paiono a volte la meta di una moderna corsa all’oro. L’approccio di paesi altri dal proprio dovrebbe tuttavia essere il risultato di ponderate analisi e considerazioni professionali.  L’erba del vicino potrebbe non essere verde e la strategia di internazionalizzazione non può essere una rotta casuale, deve essere un preciso percorso teso al raggiungimento di chiari obiettivi.

Allorché considerazioni preliminari relative a profilo di rischio-ritorno dell’investimento, ammontare del capitale necessario e di quello disponibile per l’investimento, necessità di controllo operativo conducano a considerare il franchising quale opzione preferibile, è possibile individuare 5 step fondamentali per il successo della strategia di penetrazione e presidio dei mercati esteri.

1. Analisi di fattibilità e costruzione della franchising proposition

Perché il progetto di internazionalizzazione sia proficuo e perché attragga l’interesse dei potenziali partner è necessario da un lato valutarne la fattibilità e dall’altro definire e comunicare in modo accattivante il brand, il concept e la franchising proposition, ossia l’insieme degli asset materiali e immateriali cui l’affiliato ha accesso allorché entri nella rete.
Lo sviluppo della rete distributiva tramite la formula del franchising implica adattamenti della struttura organizzativa e commerciale e della supply chain per il franchisor e investimenti per il franchisee. Ciò che va, dunque, valutato in prima istanza è la fattibilità e la sostenibilità economica del progetto, tramite l’elaborazione del conto economico previsionale di entrambe le parte e la proiezione dei loro cash flow. 
In questa fase devono inoltre essere definiti i servizi (formazione, ricerca location, assistenza gestionale e amministrativa, servizi di marketing) che la casa madre renderà alla rete di affiliati internazionali, il profilo del franchisee ideale, il sistema di controllo della rete e il manuale operativo, ossia l’insieme delle regole che l’affiliato dovrà seguire nella gestione della sua impresa.

2. Analisi dei mercati e selezione dei paesi target

Non tutti i concept sono esportabili. Prima di partire con le azioni di business development è imprescindibile l’analisi del potenziale dei mercati che si ritengono di interesse e delle loro barriere all’ingresso: la regolamentazione, la tassazione, la struttura competitiva del mercato, peculiarità dei consumatori locali, si pensi per esempio ai fenomeni culturali e sociali che influenzano il comportamento d’acquisto. 
Gli aspetti da vagliare con particolare attenzione sono i seguenti: dimensioni del mercato e trend di sviluppo, segmentazione dei consumatori, struttura distributiva del mercato (grado di sviluppo dei canali tradizionali e digitali), disponibilità di potenziali investitori (franchisee), caratteristiche del mercato degli immobili commerciali, disponibilità di risorse umane qualificate.
Per l’approfondimento di queste variabili, nell’ottica di valutarne la coerenza con gli obiettivi di sviluppo aziendali e la franchising proposition, oltre il web surfing, è consigliabile ricorrere al confronto con professionisti e conoscitori dei mercati target.

3. Ricerca e selezione del partner

Si dice che il franchising sia un matrimonio di convenienza, è evidente dunque che, al di là dell’impressione personale sulla controparte, si renda utile l’analisi dei dati oggettivi che lo riguardano. 
Il profilo del franchisee ideale deve, infatti, essere stato delineato nella prima fase di elaborazione della franchising proposition estera e deve aver chiarito esattamente quali debbano essere la sua disponibilità finanziaria, il suo background e le sue competenze.

4. Negoziazione dell’accordo

Sebbene la struttura dei costi e dei ricavi dell’affiliazione debba essere già stata definita in principio, è possibile che sia necessario un adattamento in funzione della normativa e delle consuetudini del paese effettivamente selezionato e del potere negoziale del franchisee o del master franchise. 
Oggetto di revisione può essere, inoltre, il livello di ingerenza del franchisor nella fase di start up del suo partner, dunque di supporto nella ricerca della location, nel recruitment e nella formazione delle risorse umane, nel lancio delle operation in loco, etc…

5. Execution del contratto di affiliazione

La struttura centrale del franchisor e quella locale del franchisee devono in questa fase espletare i rispettivi oneri con efficacia ed efficienza. Gli aspetti più esecutivi del contratto di affiliazione sono i seguenti.
 
La supply chain: il franchisor deve assicurare che la catena degli approvvigionamenti rifornisca gli affiliati esteri nei tempi e nelle quantità corretti.
Il brand management: il franchisee deve essere formato sui valori della marca cha ha sposato.
Le operation: il franchisee deve accogliere e interiorizzare il manuale operativo e l’insieme delle competenze operative che il franchisor ha il dovere di trasmettere; nel caso in cui il lancio del nuovo punto vendita sia preceduto da un soft opening, è buona norma che il franchisor monitori il suo affiliato per eventualmente correggerne gli errori nella fase di test.